Capitolo III: L'Outsourcing delle attività d'impresa
e l'analisi dei costi

3.7. Analisi e gestione dei processi attraverso l'Activity Based Costing

L'activity based costig può essere considerato un sistema contabile finalizzato all'ottenimento delle informazioni di costo basate sulle attività considerate utili ai fini decisionali nella gestione dei processi.
Infatti tale sistema dovrebbe fornire un supporto all'analisi dei processi interni attraverso l'esplicitazione dei fattori determinanti, permettendo la comprensione del modo in cui le risorse vengono consumate nel corso dell'intero singolo processo.
Nello svolgimento delle attività aziendali si collocano le determinanti di fondo dei risultati economici, competitivi e sociali dell'impresa, sia essa azienda di produzione manifatturiera o azienda di servizi. Si consideri, infatti, che sono proprio le diverse attività che caratterizzano il sistema azienda ad instaurare un legame indissolubile tra quest'ultima e l'ambiente esterno e che esse sono all'origine dei consumi, di risorse umane, tecnologiche, materiali e di know-how, che determinano i costi aziendali.
Lo svolgimento delle attività è, in altre parole, la ragione per la quale un'organizzazione aziendale sostiene dei costi. Per ottenere e sostenere un vantaggio competitivo un'impresa deve comprendere l'intero sistema di distribuzione del valore, non solo quella parte di catena di cui fa parte.
Il costo si configura come espressione del valore dei vari fattori impiegati o utilizzati nei processi e nelle combinazioni produttive. Il momento dell'impiego della risorsa è rappresentato proprio dallo svolgimento dell'attività alla quale essa partecipa. Si capisce, così, come il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività, distinguibili ma collegate, che un'impresa svolge per progettare, produrre, vendere, distribuire i propri prodotti, ovvero dalla sua catena del valore.
L'attività definita come un insieme di compiti o azioni elementari, messe in atto da un'azienda, che permette la trasformazione di input predefiniti in output, i quali, legandosi tra loro in insiemi di attività con finalità comuni, danno vita ai processi.
Le informazioni ottenibili attraverso lo studio delle attività e dei processi vengono via via disaggregate fino a quando non si ritiene di aver raggiunto un livello di analiticità sufficiente a spiegare nel modo più opportuno il funzionamento dell'azienda.
Le attività da prendere in considerazione, quelle che in modo significativo possono influenzare le scelte della gestione, sono sia le attività di supporto sia le attività principali, in quanto tutte fanno parte della catena del valore dell'azienda.
Infatti, la definizione delle attività è indipendente dalle specifiche organizzazioni, senza dimenticare che a seconda della dimensione dell'azienda, le attività potranno essere svolte ciascuna da operatori specializzati, oppure da operatori generici che ne svolgono più di una. In ogni caso le attività devono essere svolte in tutte le aziende sia di piccole che di grandi dimensioni; ciò che cambierà sarà soltanto il grado di specializzazione e di responsabilità decisionale.
Una volta individuate le attività aziendali, si rende necessaria una loro aggregazione con la contabilità direzionale.
Per la determinazione dei costi non è sufficiente analizzare solamente le attività, ma è necessario anche identificare le transazioni svolte dall'impresa che comportano un consumo di risorse; transazioni che sono alla base dei costi indiretti, la cui allocazione si pone come problema principale a cui far fronte per ottenere un corretto calcolo dei costi di prodotto.
Alcuni autori come Miller e Vollmman24 hanno analizzato l'aumento dei costi indiretti (overhead costs) in relazione alle transazioni che devono essere svolte dalle imprese e che, naturalmente, consumano risorse.
Gli autori mettono in risalto come, per controllare gli overhead costs, sia necessario costruire un modello in cui si possano mettere in evidenza le forze che ne sono all'origine. Solamente controllando le transazioni, ossia quelle attività che riguardano gli scambi di materiali, informazioni necessarie per gestire la produzione, la cosiddetta "fabbrica nascosta", si riesce a controllare, quindi a ridurre i costi indiretti.
Ad esempio sempre gli stessi autori hanno identificato alcune classi di transazioni come:

La crescita del volume di tali transazioni, da un lato determina l'aumento dei costi indiretti e dall'altro comporta benefici in termini di efficienza, flessibilità e competitività delle operazioni.
La possibilità di controllo e riduzione dei costi generali di produzione passa quindi attraverso il controllo delle "transazioni" che li generano operando opportunamente politiche esternalizzazione dei processi aziendali non ottimizzabili all'interno dell'azienda stessa.
L'activity based costing puó essere un valido strumento per la ricerca di quelle attivitá che costituiscono interferenze, disturbando i processi e non aggiungendo valore. Individuando le attivitá a non valore aggiunto o non strategiche, é possibile snellire i processi e renderli piú veloci, snelli ed efficienti.
Attraverso, dunque, un'attenta analisi delle attività e delle risorse consumate è possibile mettere in atto un processo di reingegnerizzazione25 della struttura organizzativa ed operare in un'ottica di outsourcing per ridurre al minimo le attività che non apportano valore.


 


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